让企业与“打工人”相互认可

近期，"早安打工人"连续登上微博热搜，朋友圈也在刷屏各种"打工人"段子和表情包。打开社交软件和朋友聊天，第一句想到的都是：

你好打工人。

"打工人"顾名思义就是打工的人，是对所有劳动者的统称。无论你是在工地测绘搬砖，还是在办公室挥斥方遒；无论你是团队领导，还是一清二白的创业者，都可以骄傲地称自己一声"打工人"。

"打工人"有着一系列很显著的特征，第一个就是很清醒。

他们不会像窃格瓦拉一样号称"打工是不可能打工的，这辈子都不可能打工的"。

"打工人"深知：

生活里80%的痛苦来源于打工，但是我知道，如果不打工，就会有100%的痛苦来源于没钱，所以在打工和没钱之间，我选择打工。

"打工人"第二个显著特征就是乐观积极。

在《打工宣言》里就有那么一条：

"打工人"对于打工的态度都非常积极，起早贪黑不怕累，从不迟到不早退，没有假期也无所谓。因为"打工人"有钢铁般的意志、炙热的情怀。

因为"钢铁般的意志"，网友还编起了段子：

其实，能看得出，这些话语和段子虽然也有自我激励的成分，但更像是"社畜"的自嘲。面对生活，面对工作，太多的情绪和无奈没有太多宣泄的出口。

用"打工人"这一称呼抱团取暖，更多是无奈之举。

造成这种现象的本质原因，其实是很多公司与"打工人"走向了对立的层面。

公司给劳动者付出薪资，需要劳动者创造价值，是很合理的事情。但劳动者为公司劳动除了看重薪资，其实也还有更多诉求。

"打工人"除了是劳动者，也是一个活生生的人，就像一个打工人群组简介写的那样：

不管你高兴还是悲伤，尽管无法抹去打工人的标签，但打工人也有情绪，打工人也有权力说"不"。

而这一点，恰恰是很多公司绩效管理考核制度中忽略的一点。

1、adobe曾经的绩效激励方法

Adobe软件公司是闻名天下的创意软件公司，几乎世界上每台PC里都有他们家的软件。但就是这样一家伟大的公司，也曾因为"绩效管理考核制度"步入"打工人"纷纷离职的危机。

20世纪80年代开始，Adobe公司便采用了员工排名绩效管理制度。这种强制分配体系即要求主管把员工曲线排名，将位于末位的10%的员工淘汰。这种体系曾被世界第一CEO，前通用电气董事长杰克·韦尔奇赞誉为大型企业高绩效的核心组件。

事实并非如想象中美好。在Adobe，每年二月份，这个本应制定好一整年预算后迎来轻松愉快时光的月份里，公司高管们却异常痛苦。因为这段时间里，很多公司里最优秀的员工纷纷离职。

原因便是每年一月份的年度绩效考核即员工大排名。

这种绩效考核制度使员工在考核来临之前相当长的日子里去明争暗斗，最终受挫的员工不得不另谋高就，其中便有很多人恰恰对公司发展起着关键作用。

这种呆板的绩效管理方法一直持续到2012年初，Adobe公司高级副总裁莫里斯忍无可忍，决定对员工排名体系进行大刀阔斧的改革。

2、"前进的教育"—Check In模式

莫里斯替代传统绩效管理方法的方式叫做"Check In"（核查）模式，这是一种更为频繁却非正式的绩效谈话。

这种模式核心在于将以往那种呆板的评级评分方式和年度反馈的报告架构进行解构，用于支持每个季度、每月甚至每天的绩效谈话。

Adobe以往的绩效管理体系太注重员工排名来管理并分配薪资，表现不佳的员工将被裁掉。这种绩效评价方式不仅无助于公司对员工的激励，反而成为了另一种浮夸、官僚、人人痛恨的人事管理制度。

莫里斯曾经直言：我认为应该取消绩效评价，因为我从未发现该制度的有效性和理想的结果之间有必然联系。

在新的评估手段开始推广，莫里斯得到越来越多员工反馈后，他越发坚信：

摒弃行政手段，向员工提出明确期望，得到持续反馈，将使管理人员在此过程中发挥更积极的作用。

2012年7月开始，莫里斯将"Check In"进行真正的推广实施。这一模式有三大目标：

第一，所有员工必须知晓公司对他们的期望；

第二，所有员工和管理人员必须参与其中；

第三，这一体系应该给员工进步的空间和机会。更为重要的是，该模式必须由管理人员全权掌控，不受HR部门的干预。

"Check In"绩效谈话中，管理人员应该向员工提出明确的目标。他们和员工也应对绩效谈话做出具体的反馈。反馈是双向的，员工也应在同一次对话中向经理提供绩效反馈。

在最终问题——年度福利和绩效奖励如何分配上，"Check In"模式也提供了答案：

以往HR部门会给管理人员提供一份根据排名系数得出的奖金预算，现在管理人员拿到预算后可以自行决定如何分配。

莫里斯认为：管理人员自行设定团队的目标，了解每一个员工的绩效表现，因此真正可以参与到反馈之中。

3、不断改善和向前的"Check In"

在"Check In"模式进行推广的路上，也并不是一帆风顺。最大的障碍在于如何向管理人员传达新旧模式之间的微妙差别和如何提供恰当的反馈。

领导力顾问史蒂芬·迈尔斯在指导Adobe公司时，概括出有关给予和获得反馈信息最重要的因素：

对于给予反馈而言，要全面整体地看待对方哪些方面做得不错，哪些行为还需改进，向对方说明他们可以提高工作效率的方面；需要收集一整年的数据，当绩效谈话开始时，确保谈话内容有价值；针对不同情况准备各种不同的案例。

对于获得反馈而言，调整心态，假设对方是出于好意而提出反馈；倾听对方的观点，不要有防备之心；提问要经过深思，才能增强反馈的微妙差别；

为了更好地理解某些建议，可以要求对方提供一些事例；应避免立刻做出反应，而是让建议沉淀在自己心中，充分理解；如需进一步讨论，可过后重提该观点，并要求对方给出一个更加深思熟虑的回答。

这一指导使得Adobe公司高管重新审视反馈的概念，然后不断改善"Check In"模式。

在2015年年初，"Check In"模式第三轮实施时，每位员工都更加清楚了自己的绩效表现，似乎每个人都准备大干一场。

在"Check In"模式不断改善和推进中，有三个关键点：

1.绩效谈话融入日常会谈

在日常的业务话题的一对一会议上，"Check In"绩效谈话也是组成之一。"Check In"绩效谈话的个性化可以使管理者将员工的个人发展计划融入进去，而员工可以将其视为一种资源，用来自己设定目标、管理自己的绩效表现。

2.盘点关键人才、鞭策低绩效员工

"Check In"模式下的档案管理方式，HR部门让管理人员自行决定。因为持续的绩效谈话，管理人员足够了解手下的特性，使得公司进行人才盘点时，可以更加全面，内涵更加丰富。

莫里斯表示：

我们现在对于公司中哪些人是关键人才有着整体把握。这并不完全根据他们的职位等级和绩效表现决定，而是依据一直以来从上至下的绩效谈话而定，从经理、总监、副总裁，直至到高级副总裁都有进行绩效谈话，这也俨然成为了与CEO对话的一部分。

这样的模式，使得公司足够了解掌握关键人才，从而有效推动公司的发展。

而对员工尤其是低绩效员工来说，这一模式也成为了鞭策自己的手段。员工通过"Check In"频繁的绩效谈话，可以持续了解自己的工作状况和自己的位置，可以清楚知道自己的工作目标，无法达到期望的员工便会被目标时时提醒，而不是到年末才知道自己的不足。

这才是"Check In"模式的重点。公司与员工双向反馈，互相认可，共同发展。员工不单单是只会劳动的螺丝钉，公司也不是冷血无情的大机器。

3.持续改进并推广

"Check In"这种互相反馈的模式下，也有利于自身的不断更新和改进。HR团队可以不断将有用的工具和资源加入员工资源中心，以便管理人员在绩效谈话时可以使用。

Adobe公司因为"Check In"模式的实施，离职率降低了25%，同时股价有了稳定攀升。内部也发生了极为乐观的改变，近年来Adobe凭借着清晰的产品定位、持续对外并购以及从传统软件向SaaS的成功转型，现在已经逐步成为全球市值最大的SaaS厂商。

从2012年开始，公司股价累计上涨超过17倍，已然走向正确且高速的发展轨道。而这一切的成功，我相信"Check In"模式在这里起着至关重要的作用。

一个公司的绩效激励制度的优劣却可以影响成败。而尊重人才，互相认可的绩效管理制度是每个公司都需要的。

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